Le Management, c’est quoi? (savoir-être et relation individuelle)

Le Management n’est pas une science, mais c’est un art. Explorons cet art du savoir-être que le manager doit posséder dans ses relations individuelles aux autres …

Manager c’est réussir à aligner ses équipes vers les objectifs fixés, à la manière d’un chef d’orchestre.

D’une manière moins prosaïque, les compétences managériales portent sur les deux volets que sont d’une part le savoir-être et d’autre part le savoir-faire du Manager.

Dans le cadre de cet article nous ne traiterons pas des compétences de savoir-faire requises, dans la mesure où il s’agit de compétences à caractère « technique », donc plus faciles à acquérir (Dans ce but on pourra se reporter à la page Services du site de Reedx.org).

En revanche nous allons nous focaliser sur les qualités requises par un Manager en matière de savoir-être dans l’exercice de ses activités.

Après un premier article qui a traité de la capacité du Manager à se connaitre lui-même, ce second article porte sur les caractéristiques du savoir-être managérial pour un Manager dans sa relation individuelle vis-à-vis des autres. Un prochain article portera sur la maitrise comportementale du Manager dans sa relation à un groupe de personnes.

Ce sont ces compétences que nous analysons et prenons en compte au cours de nos missions chez Reedx.Partners.

Traitons donc du second volet : Quelle est la relation individuelle du Manager vis-à-vis des autres ?

Par définition l’entreprise est le lieu où se cimente le corps social. Or ce processus commence par l’établissement de relations individuelles entre les personnes quelque soient leurs relations ou positions hiérarchiques.

La communication constitue l’élément fondamental du développement de cette relation individuelle entre les personnes, en étant la façon de recevoir et de transmettre des messages sous une forme verbale ou non.

Mais il ne peut y avoir de communication véritable sans que la confiance existe entre les individus. La confiance n’est pas une impression donnée à priori, mais au contraire quelque chose qui se construit dans le temps. Elle s’appuie sur trois piliers, d’abord le sentiment d’authenticité, car « je sais que ce tu dis est vrai ». Elle se nourrit ensuite de la reconnaissance de compétences véritables, et enfin elle se construit parce que l’interlocuteur est véritablement concerné par la personne face à elle.

Comment créer ce sentiment de confiance ? Les principes en sont simples mais la mise en œuvre l’est moins. Il faut parler de ses expériences, de ses réussites mais aussi de ses échecs, montrer que l’on est prêt à aider et assister son collègue, à jouer la transparence dans tous les domaines, tout en maintenant bien sûr la confidentialité sur sa vie privée, à éclairer sur des choix qui peuvent parfois se révéler difficiles, mais aussi à préparer les personnes aux décisions non attendues à caractère négatif, en anticipant le plus possible.

Dans le domaine de la communication, le processus d’évaluation des personnes tient une place importante. Ce processus est trop souvent perçu comme un moyen de contrôle, qui réveille sans doute en tout un chacun le traumatisme de la notation scolaire. Il doit au contraire faire l’objet d’un dialogue aussi fréquent que possible afin de permettre aux personnes d’effectuer un constat/bilan afin de s’améliorer, de développer ses compétences, à travers un échange réciproque et constructif (donc positif). L’idéal est de s’inscrire dans le cycle du processus d’apprentissage de la nature humaine : On apprend en faisant des erreurs...

« Les relations humaines individuelles et professionnelles n'ont pas besoin uniquement de paroles positives mais de gestes d'attention »

En complément à sa communication, le Manager doit comprendre que sa relation à l’autre se construit sur la base de paroles d’encouragement, de gestes amicaux, de disponibilité, d’instants privilégiés, de montre d’intérêt, dans sa capacité à donner de son temps, de se souvenir de situations ou d’anecdotes personnelles notamment.

Ces attitudes ne sont pas toujours évidentes ou faciles pour tous, parfois par manque de temps, mais surtout pour des raisons culturelles, ou encore par méconnaissance ou par caractère. Mais ces « gestes » lorsqu’ils sont réalisées de manière spontanée et naturelle, marquent l’attachement véritable des personnes. C’est ce ressentiment que l’on devrait développer et entretenir dans une relation professionnelle.

Il suffit parfois de peu de chose, d’une question de savoir vivre, ce qui constitue le « lubrifiant » des relations sociales de l’entreprise. Il s’agit de comportements très simples, comme dire s’il vous plait ou merci, de connaitre le nom de la personne, prendre des nouvelles de sa famille. Ce type d’attitude permet de travailler qu’on ait des à priori ou non. Parfois certaines personnes ne le comprennent pas, et font preuve d’un manque de courtoisie.

En écrivant ces lignes nous pensons également à certains patrons caractériels ou « toxiques », dont l’objectif est de terroriser ses interlocuteurs. On peut également penser à ce style de management dépassé, où le supérieur hiérarchique suppose que le management c’est mettre la pression, surveiller et contrôler ses subordonnés.

Mais oublions ce genre de comportements que nous excluons du champ d’un management évolué car ressortant plus du domaine de la pathologie sociale.

En dehors de ces cas extrêmes, une relation managériale individuelle telle que décrite précédemment peut sembler idyllique et relever d’un environnement de l’entreprise de type « bisounours » qui n’existe pas en réalité.

Or ce n’est pas le cas, il s’agit de situations d’entreprises classiques et de relations « normales », et le Manager dans sa fonction, se doit de jouer le jeu et de prendre l’initiative dans l’amélioration des relations au sein de l’entreprise. Comme la relation doit être réciproque, l’amélioration peut alors s’engager dans les deux sens, tel un processus vertueux.

Dans sa relation individuelle à l’autre (mais également vis-à-vis d’un groupe), le rôle fondamental du Manager est de faire preuve de leadership, particulièrement suivant trois axes : diriger, entrainer, et encadrer.

« Diriger »

Le leadership c’est avant tout savoir décider, même si cela doit conduire à un résultat non souhaitable mais que l’on saura corriger (seul l’entêtement est coupable !).

Il ne s’agit pas d’une expression du pouvoir, même si souvent cela coïncide. Le pouvoir est plus une posture que du leadership, mais il l’entraine et il est nécessaire de savoir y résister, surtout à son côté autistique.

Savoir surmonter les risques, c’est du leadership, plus que du pouvoir. Le leader possède la vision, même lorsque l’avenir est incertain, il sait lire les lignes.

Dans son rôle de dirigeant le leader sait quel est le but (en tout cas il doit en donner l’impression), il est capable d’entrainer ses collaborateurs, de les guider, de les développer et d’impulser des initiatives. Le leader par sa vision permet de traverser les turbulences, ou les crises, d’accomplir des transformations, et de conduire le changement, qui induit la notion de crainte ou de peur de l’inconnu chez les personnes.

Dans sa recherche de l’amélioration de la performance de l’entreprise, le leader sait aussi donner aux personnes la possibilité d’agir avec le minimum de contraintes, et surtout donner du sens aux actions ou décisions qui sont prises en les expliquant et en situant leur contexte.

« Entrainer »

Le leader doit organiser la gouvernance de l’entreprise comme un processus d’aide à la décision, tout en allégeant le rôle du management qui doit être plus dans le support que dans le « pilotage ». En termes d’image, le « buisson » est plus le modèle d’organisation que la « hiérarchie pyramidale ». Les processus doivent permettre aux personnes de se valoriser et non d’être soumis à la contrainte.

Dans un tel contexte, la fonction du leader consiste à mobiliser les personnes, à leur donner envie de grandir, à les inspirer et même les influencer.

Lorsque les personnes peuvent agir et sentent qu’ils détiennent une parcelle de la prise de décision, cela les incite à se considérer comme de véritables « mini entrepreneurs », capables de prendre des risques, de réussir, mais aussi d’apprendre de leurs échecs.

Prendre des risques, donner son opinion, ne pas chercher à faire plaisir au « boss », ou savoir se démarquer de l’opinion générale, toutes ces caractéristiques ont un but unique qui est celui d’aider l’entreprise à améliorer ses performances. Pour encourager l’innovation, il faut mettre en place un environnement où les gens se sentent libres de rêver, de s’exprimer et de prendre des risques.

« Le Management par la Responsabilisation »

« Encadrer »

Le leader dans son rôle d’encadrement de ses équipes, de délégation de responsabilités, de responsabilisation des personnes, se doit de les aider à s’organiser, et d’en assurer le suivi.

Une des responsabilités du leader et de savoir démultiplier l’organisation afin de développer les activités, en un mot grandir, ce qui est l’une des finalités de l’entreprise. Le moyen pour y contribuer est de savoir déléguer le pouvoir de décider en responsabilisant les acteurs.

Le leader qui sait déléguer, est capable de créer les conditions idoines. Chacun se sent responsable, si bien qu’au lieu d’instaurer des process qui empêchent les personnes de faire preuve de discernement, on leur accorde plus de liberté, ils prendront de meilleures décisions et ils pourront plus facilement s’en sentir pleinement responsables.

Responsabiliser donne des ailes, du moral, de la créativité, et la productivité de l’entreprise va s’en ressentir. C’est une façon de donner plus de liberté que de responsabiliser les personnes.

Donner aux personnes des responsabilités qu’ils sont prêts à assumer, savoir créer une délégation d’actions aux personnes sur leurs projets. Ainsi plus ils se sentiront investis, plus ils se sentiront impliqués et donneront le meilleur d’eux-mêmes.

Responsabiliser c’est aussi permettre aux responsables d’engager l’entreprise, de penser l’entreprise comme si c’était la leur, de mobiliser les ressources de l’entreprise comme si c’était les siennes, et ainsi permettre d’agir au mieux des intérêts de l’entreprise.

Agir ainsi c’est l’intérêt de l’entreprise. L’entreprise devient plus performante car le personnel est responsabilisé à tous les niveaux, chacun prenant les décisions qui s’imposent en les assumant. Mais cette prise de décision « déléguée et décentralisée » ne peut fonctionner que dans un environnement où chacun assume ses responsabilités, dans le cadre d’une organisation transparente.

Développer une culture de responsabilisation au sein de l’entreprise permet à chacun de prendre ainsi des initiatives dans la mesure où il sait qu’il sera jugé sur le résultat.

Lorsqu’une personne échoue dans l’entreprise, la plupart du temps la responsabilité incombe à l’encadrement et au leader qui n’ont pas su être suffisamment précis et inspirant en détaillant les objectifs et la stratégie.

En conclusion le cœur du Management par la Responsabilisation, c’est aussi en assumer les conséquences. Si les personnes ne respectent pas l’autonomie que vous leur octroyez, il faut les sanctionner en étant prêt à aller jusqu’au licenciement, et ceci de manière totalement transparente, afin que cela serve d’exemple et que tout le monde en comprenne bien les conséquences.